【行业资讯】传统企业数字化转型路径探索系列——数字化企业文化
发布时间：2022-06-06 文章来源：鸿宇科技 浏览次数：2281
数字经济时代，传统企业文化随着企业数字化进程的加速发生着深刻转变。数字化企业文化是指导数字化战略实施的推进器，为企业数字化发展奠定文化基础、为企业智能升级提供动力。数字化背景下的企业文化如何构建呢？本文论述了数字企业文化构建体系以及企业内形成数字文化规范的必要性。
从数字化的角度探讨了数字企业文化的部分构成及组织新形式的可能性，以此作为参考，帮助传统企业深入了解转型中数字文化发挥的重要作用，并为传统企业数字文化工作的开展提供借鉴。
前言
企业的转型升级需要伴随文化变革，数字企业文化体现了数字背景下企业现代化的领导力和工作价值。在转型浪潮中，传统企业文化必须不断创新以顺应时代发展，只有建立合理完善的数字化企业文化体系，才能确保转型升级的稳步发展。如果企业内部不能很好地理解数字文化，就无法在数字思维下进行工作，也就难以实施全方位的数字化转型。
创造和培育企业数字文化是转型中不可或缺的一部分，本文介绍了数字文化价值观的重要性，讨论了在数字化背景下，不同文化价值观对转型的支撑作用。传统企业在升级改革中，良好的数字价值观将帮助企业建立数字文化，弥合管理层与员工间的数字思维差距，也将有助于培养一种开放氛围，为智能建造事业提高创新力与生产力。
数字化企业文化的内涵及重要性
麦肯锡在2017年调查报告《数字时代的文化》（Culture for a digital age）[15]中提出，企业文化的缺陷有可能会阻碍企业未来发展，见图1。Philip[1]等人认为，企业转型最重要的环节是人们的态度、信念和行为方面带来企业文化的根本性变化。Fitzgeral[2]认为，建立数字化思维和改变企业文化是成功的数字化转型的关键。数字化可以被理解为一种全面的企业变革，当企业经历巨大的变革时（比如数字化带来的运营模式、价值观的变化），企业应该有意识地对传统企业文化进行颠覆[3]。
企业文化可以被理解为企业从高层到员工的意识、感受、和行为准则的总和[4]。
数字时代的动态和不确定性对传统企业文化发起挑战，在 “VUCA” (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity，波动性、不确定性、复杂性、模糊性)的外部影响下，企业必须构建符合数字化发展趋势的数字企业文化[5][6]。企业文化负责改变的业务和工作流程在多大程度上能够成功实施，在于员工和新的数字化企业价值观能否融合。所以，数字升级不只是单纯的技术改造，还需要对企业内部进行思想和心理改造，技术工具的潜力最终会在企业文化的赋能下引领成功的改革升级。
图1 | 数字化进程中的主要障碍[15]
数字企业文化的属性及构成
在数字化转型相关研究中，不同学者在文中提出了数字价值观和广义的文化属性。上文提到，转型过程的成功不只在于数字化技术的部署和实施，同样包含文化层面上员工的态度、反思和意愿[3]。在文化价值领域，并没有一种简单、快速的解决方案，在传统企业文化向数字化企业文化迈进的过程中需要一定时间，但企业必须充分掌握并利用这段时间，使员工在数字企业文化的影响下对现有工作体系做出新的思考。
Schmiedel[28]等人通过德尔菲法（Delphi Method）进行了企业文化的研究，Hartl[29]通过该方法明确了数字企业文化构成的优先级，即对影响数字化转型的企业文化价值观进行排序，以下就重要性排名较高的数字文化价值观进行具体说明。
（一）敏捷方法
Niven等人[6]认为，敏捷（Agile）是数字企业文化的主要解决方案之一，敏捷方法可以突破传统企业文化的组成条件、决定着数字化所需的文化变革。2001年 “敏捷宣言”(Agile Manifesto)问世，宣言定义了敏捷软件开发的4个价值观和12个原则。比如对变化的响应比计划的执行更优先、在定期的短时间内交付工作软件等[7]。虽然敏捷方法最初来自软件领域，但随着时间发展逐渐被其他领域接收并吸收，以敏捷作为支撑的新想法能够快速地开发出来，并对可行性（feasibility）进行测试[12]。
目前关于企业敏捷性概念的界定并不统一，王铁骊[23]在文中指出，敏捷是一种使企业能在无法预测、持续变化的市场环境中保持并不断增强竞争优势的能力。Agarwal等人[24]认为，敏捷性指企业识别需求、快速回复、灵活操作的能力。Sambamurthy[25]将敏捷性定义为企业通过创新性应对不可预见的变化。Overby等人[26]认为组织敏捷性是指一个企业预知机遇和威胁，并通过快速装配所需的组织资源以进行短时间应对的能力。
虽然不同学者对于敏捷性概念界定不同，但综合以上定义可以得知，敏捷的概念包含了对市场和外界环境的感知、响应能力及创新能力，敏捷性是多种能力的集合，以市场导向为前提、以满足市场需求为目的。具体的，敏捷文化包括以下两个方面：
（１）快速感知并响应由市场环境所激发的顾客需求。
（２）不断满足市场变化需求以保持企业竞争力。
图2展示了敏捷项目管理的工作流程，敏捷所体现的价值观和原则包含的客户导向和灵活性在很大程度上可以重新定义数字意义上的企业文化[12]。
图2 | 敏捷项目管理的工作流程[13]
（二）沟通力和领导力
Reilly等人[8]认为，可以采用“双元法”(ambidextrous)构建数字企业文化，即改进现有业务模式，同时开发和推动新的、颠覆性模式。在这种方法下，为构建数字企业文化，高管们需要保留传统的领导元素，但必须对新的商业模式进行思考、对数字化措施进行管理[9]。数字背景下，旧的等级结构和价值体系必然逐渐淡化，企业管理者必须通过数字企业文化将员工引入数字世界，在沟通中创造一定程度的自由，以新的组织形式激励团队。数字企业文化必须在内部和外部传达明确和可衡量的数字目标，每个员工、合作伙伴和顾客都应该了解企业的数字化目标是什么，以及如何实现这些数字目标。
为了更好地理解领导力和内部沟通在数字企业文化中的组成，以下将以戴姆勒“2020领导力”项目(Leadership 2020)为例进行说明，下述内容引用该公司网站内的部分内容[10]（译文）：数字化将持续发展。如今，所有行业都已受到数字化推动。我们将逐步在戴姆勒建立新的文化、继续在数字时代处于领先地位，并为灵活和互联的组织创造条件。通过这种方式，我们的员工可以充分利用他们的创造力实现他们的想法。
我们的文化的特点是透明、信任和灵活，企业信任员工的能力，并给予他们机会积极贡献和塑造戴姆勒公司的数字化未来的工具和专业知识。员工活动方面，如数字生活日（Digital Life Days）、开放空间和黑客马拉松（Open Spaces & Hackathons）、国际数字生活路演（International Digital Life Roadshows）和企业内部的社交网络戴姆勒连接(Daimler Connect)也可供访问。
戴姆勒在数字企业文化的探索中，领导层依赖于员工的创造力，并通过创新项目和基于内部社交网络的沟通来支持内部员工。企业CEO Dieter Zetsche在2016的演讲中[11]重申并肯定了戴姆勒的数字企业文化，戴姆勒认为改变企业文化意味着应用新的程序、方法和工具。公司在共享汽车、多式联运（intermodal transport）、互联服务等领域的投资使公司新的数字定位变得可行。
（三）开放式创新
开放式创新即在既定的创新过程中纳入外部资源，作为数字企业文化的一部分加以整合。凯捷在报告中指出，开放式创新文化是指与外部环境(如第三方供应商或客户)建立伙伴关系的程度[30]。Gassmann等人[16]认为，开放式创新可分为“由内而外”的过程（Inside-out process）和“由外而内”的过程（Outside-in process）两部分，图3展示了开放式创新概念中的核心流程。
“由内而外”的过程意味着发表自己的想法，在利益集团（interest groups）或合作中测试并丰富它们。“由外而内”的过程意味着从企业外部（如客户、供应商和研究机构等）获取知识以丰富自身的数字文化体系，建议设立专门的创新探索机构，或者至少要与企业外部的数字化创新中心合作，这样对于企业自身未来的的商业模式可以尽早地识别、判断并把握。
图3 | 开放式创新概念中的核心流程[16]
（四）合作形式
1、企业外部
Strelow[14]在文中指出，为数字化转型提供必要资源且可以积极影响企业数字文化的一种形式是合作与联盟，合作关系是增加专业知识可用性、确保技术获取的重要手段。Waguih[31]认为，在数字背景下企业应尝试与风险资本家、国家实验室和高校保持密切联系，以激发共同协作。企业需要在数字背景下决定在哪些领域建立合作伙伴关系，以获得市场准入（market access）或分担发展风险。
战略伙伴关系建立在长期共同的目标基础之上，比如，可能是移动平台的开发和后续运维，也可能是双方进一步开发互联服务的解决方案，无论何种目标，有了某种合作协议后，除了有关共同开发的知识产权问题，风险分担模式(risk sharing models，即双方共同承担由于市场的不确定性而产生的经济风险)已经证明了其价值，这种方法强调合作关系中的相互信任。在战略合作中，建议在合作协议中定义一个具体的目标并商定时间框架[17][18]。
由于数字化转型的复杂性和广度，智能升级一定是多方参与的协同性探索，数字背景下企业应该习惯于在战略合作关系中工作，需要指出的是，合作形式也必须得到数字文化其他方面的支撑，比如在共同工作中考虑纳入敏捷方法、创新力等要素。
2、企业内部
数字角度下，企业各职能部门不可能独立工作。在各部门间增进沟通对于富有成效的数字文化至关重要。比如，营销和销售团队应密切合作，以确保客户信息一致。客户团队应与信息技术部门时常交流，就系统如何改进提供反馈。此外，高层领导可以通过让团队参与工作场所以外的活动和团队建设来鼓励协作，以此增强组织凝聚力。
结语
数字化转型不仅是一个项目或一种阶段，更是企业内部全面的态度思维的转变，数字化不仅对企业有直接影响，它也间接通过一些因素（如价值观、管理行为的变化）对企业产生影响。企业在转型升级中，打破传统企业文化中常见的僵化结构是至关重要的，通过单一、线性的方法来改变传统企业文化非常困难，需要以系统整合的模式来创建数字企业文化，如果缺乏多种互补行为（complementary behaviors）的支持和创新的思维方式，企业将很难启动数字文化[27]。
日新月异的数字技术可能会破坏传统建筑企业中现有的运营文化，为了避免冲击，数字文化需要嵌入到建筑工程项目的社会文化期望中（sociocultural expectations）[19] [20]。Dallasega[21]、Koseoglu等人[22]在研究中均表明，在建筑工程业智能升级的过程中，当企业价值观、态度和组织内部接受数字文化时，BIM的实施与落地会更加容易。建筑企业在数字化升级改造中，应具体明确地应对技术、价值变化的新要求，并尝试将其融入数字企业文化或相应地调整传统企业文化。敏捷、新时代领导力、数字背景下的工作价值观、创新力等都可以被纳入智能建造数字文化的考量。传统企业在升级改革中，需要及早启动数字文化，以文化驱动推进数字化转型，快速迭代、久久为功、实现开放发展，全面融入数字化转型新蓝海。
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